GenTMB

Ha dirigit la Direcció de Recursos Humans de diverses empreses capdavanteres, com ara Alstom, Faurecia Automotive Seating, Roche Boehringer o Hewlett Packard. Abans d'incorporar-se a TMB va ser director d'Organització i Persones del Grupo Zeta, on va dur a terme el procés de transformació digital de la companyia editorial.

Vostè és un professional dels recursos humans amb una dilatada experiència. Quina percepció tenia de TMB abans d'incorporar-s'hi? 

Jo vaig estudiar la carrera a Barcelona, des de llavors he conegut TMB com a usuari en diferents moments. Com a usuari pensava que era una empresa molt gran que funcionava bé. No coneixia la gestió de persones, però hi havia dues coses que m'havien arribat: la complexitat pròpia d’una empresa d’aquesta magnitud i algunes iniciatives en l'àmbit de persones eren molt interessants.

Fa més d'un any de la seva incorporació i, malgrat la Covid, s'ha fet una important reforma de l'àrea i s'han prorrogat els convenis col·lectius. Quins són els objectius de la seva àrea per als propers anys?

La principal fortalesa del nostre servei són les persones. Sota aquesta premissa, vaig creure necessari reforçar l'àrea, dins de les limitacions que tenim, que no ens permeten incrementar plantilles, i ho vaig fer potenciant el talent intern. L'objectiu era preparar el millor equip per desenvolupar el nou model organitzatiu engegat pel conseller delegat a principis d'any. 

Respecte als objectius, en tenim dos que convergeixen a la perfecció. D'una banda, hem de crear un nou marc de relació que sigui honest, transparent, igualitari i proper amb tots els treballadors i treballadores de TMB. De l'altra, ens hem de preparar per ser més eficients i oferir el millor servei a la societat i als usuaris. Això vol dir que hem de treballar millor, d'una manera transversal i en equip. Cal que prenguem decisions amb més agilitat i amb una visió de servei públic, però recordant que hem de ser una empresa competitiva i eficient. 

Hi ha altres objectius addicionals que no podem oblidar, com ara reforçar el lideratge, mesurar l'actuació, ser ambiciosos amb els objectius que ens marquem, innovar constantment i buscar nous negocis que assegurin el futur. Hem d'estar a l'avantguarda dels operadors de mobilitat amb una visió àmplia i sostenible. 

Per fer-ho, cal que tots remen per superar aquesta situació a què ens ha portat la crisi sanitària, per tenir la certesa que la nostra gent no patirà les conseqüències d'una pandèmia de la qual no té cap culpa i que ha afrontat amb valentia, professionalitat i sense defallir ni un sol moment. A mitjà termini, però, hem de ser capaços de crear un marc de relació positiu, de més col·laboració i d'acord amb els temps i el moment actual.

Com valora les relacions amb els representants dels treballadors?

Les circumstàncies que ens ha tocat viure en aquests darrers mesos ens han portat a treballar molt estretament amb els representants socials. Junts hem hagut de prendre moltes decisions que a hores d'ara podem dir que han estat molt encertades, tant des del punt de vista sanitari com del servei. A més, com que a poc a poc s'han anat resolent temes pendents que enfrontaven la part social amb la Direcció de la companyia, i atès que el nivell de conflictivitat s'ha rebaixat considerablement, crec que ens trobem en un bon escenari per treballar d'una manera conjunta i assolir resultats en aquelles qüestions que ens interessen com a empresa i per al conjunt de la plantilla. En definitiva, les dues parts estem alineades per millorar les condicions dels empleats i empleades de TMB.

La crisi sanitària en què estem immersos ha provocat que tot el teixit empresarial —i, com no podia ser d'una altra manera, també TMB— hagi hagut de fer un gran pas endavant en la digitalització. En quin punt ens trobem?

TMB ha fet grans esforços en la digitalització, tant en l'àmbit de l'usuari com en el dels treballadors. És cert que les tecnologies avancen molt de pressa, i l'obsolescència dels sistemes, també. Tot i la feina feta, ens cal fer un pas decidit per posar a l'abast de tot el nostre personal les eines necessàries per facilitar-li la tasca diària i aconseguir que sigui més senzilla i efectiva, sobretot en el cas de la gent que està en primera línia d'atenció a l'usuari.

De quina manera creu que organitzacions com TMB, on la presencialitat és intrínseca al servei que oferim, hem de gestionar les crides de les autoritats que insten a fomentar el teletreball?

A TMB, menys del 12% del nostre personal pot teletreballar. La majoria treballen a les xarxes de transports, conduint un vehicle, un metro o un autobús, fent-ne el manteniment o preparant les infraestructures. En els darrers mesos hem facilitat el teletreball a les persones les funcions de les quals permetien fer-ho, i això ens ha servit, bàsicament, per protegir el nostre personal i seguir les consignes de les autoritats, però també per veure les possibilitats del treball a distància. 

Hem preparat un mapa de teletreball a TMB, i tenim moltes idees que volem compartir amb els representants dels treballadors per tal que junts trobem la millor manera d'aplicar les directrius que l'administració determini respecte el teletreball. Ara bé, hem de fugir de la idea que els treballadors que puguin fer treball a distància siguin d'una elit diferent que els separa d'aquells que necessàriament han de treballar de forma presencial.  

En un moment en què la contenció econòmica del sector públic limita la negociació col·lectiva,  cal ser més imaginatius per millorar les condicions de treball?

La crisi sanitària ha fet molt de mal als nostres comptes. Però hem dissenyat i posat en marxa mecanismes de contenció i hem buscat finançament per fer front a la situació, sempre amb l'objectiu que tot plegat no acabi afectant el personal, molt especialment el de primera línia, que cada dia d'aquesta pandèmia ha estat treballant al carrer. De vegades ho ha hagut de fer amb una incertesa absoluta, sense parar ni un minut, però ha aconseguit que la nostra operació no hagi fallat en cap moment. 

Aquells que durant aquests mesos hem hagut de treballar presencialment, ens hem creuat amb els nostres autobusos en servei pràcticament buits. El mateix passava amb el metro. La nostra raó de ser és el servei de transport que oferim a la ciutadania; per tant, la millora del servei, la qualitat mantinguda i l'eficàcia són la clau de la valoració que es fa de la nostra feina, i la pròrroga dels convenis i els increments que se’n deriven és una bona manera de reconèixer l’esforç que ha fet tothom.

Ara toca agrair als treballadors i treballadores de TMB la feina que han fet durant els pitjors moments d'aquesta crisi de salut, en condicions adverses i la valentia que van demostrar quan encara no coneixíem res d'aquest virus.

La publicació del Codi ètic i de conducta de TMB va suposar un pas endavant molt important en la gestió responsable. Quina valoració en fa?

Pràcticament totes les grans empreses del món disposen, des de fa temps, de codis de conducta. Era una mancança que teníem a TMB i que havíem de resoldre. Inicialment no ho vam explicar bé, i els representants socials es van queixar. Ara ja sabem que és una eina útil i que l'únic objectiu que persegueix és ajudar-nos a millorar la nostra gestió, de manera que tots plegats sapiguem com hem de fer les coses i donar continuïtat al model de transparència que ens vam proposar.

Quin missatge li agradaria fer arribar a tots els treballadors de TMB?

Només puc dir que els estic molt agraït per la feina que he vist que han fet durant aquest any tan complicat i tan difícil, per les facilitats que m'han brindat a l'hora d'integrar-me en un col·lectiu amb una personalitat pròpia molt forta, i perquè estic orgullós de formar part d'una gran família que dia rere dia fa possible que el servei de transport públic de l'àrea metropolitana de Barcelona brilli. Gràcies de tot cor!