Dissabte, 20 d'abril de 2019

Marc Grau 100 dies després d'incorporar-se com a director de Metro

 

Marc Grau, director de Metro / Pep Herrero

Marc Grau 100 dies després d'incorporar-se com a director de Metro

PERSONES "Aquest és un moment especialment important per posar les persones al capdavant" ESCOLTAR "Hem de construir les accions d'acord amb les inquietuds del treballador" 

Albert Piqué / 15.05.15 - 09:17h

Marc Grau és enginyer de camins, canals i ports, amb l'especialitat d'urbanisme i transports, per la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), i postgraduat en desenvolupament directiu per l'escola de negocis IESE, on també ha realitzat formació complementària en finances i tresoreria.

─En aquests cent dies ha pogut conèixer la realitat d'una empresa que mai no s'atura, amb una llarga trajectòria i molts professionals que, amb el funcionament propi d'un rellotge suís, mouen 1,3 milions de persones cada dia. Com ha canviat la seva percepció de la companyia?

─Com a usuari del metro tens una percepció molt menys complexa del que és la realitat del dia a dia i de què fa possible que aquesta empresa funcioni en tots els seus àmbits, tant l'operació com el manteniment, les finances o els recursos humans, entre d'altres.

"Al final qui fa possibles les coses són les persones, els treballadors"

─Quina empremta li ha deixat el seu pas pel sector industrial i quines similituds hi troba amb el servei públic?

─Al sector industrial bàsicament aprens a ser una persona molt orientada a l'acció i als resultats. La meva experiència a Metro, com a sector públic, té una gran similitud amb el que passa a totes les empreses, i és que al final qui fa possibles les coses són les persones, els treballadors.  

─Vostè capitaneja una de les xarxes de metro més eficients d'Europa, i ja li hem sentit dir que ho vol fer acompanyat de tots i cada un dels treballadors de la companyia. És això un senyal d'una nova manera de treballar?

─Jo no m'atreviria a dir que és nova, amb tots els respectes per les direccions anteriors i especialment tenint en compte els grans resultats aconseguits. Coincideixo amb el comitè de direcció de Metro que potser en els cicles de vida de les companyies aquest és un moment especialment important per posar les persones al capdavant.

─La pròxima inauguració del tram de la L9 que connectarà l'aeroport de Barcelona amb la ciutat és un dels principals projectes ciutadans i de la companyia que s'esdevindran en els propers mesos. Està orgullós d'assolir aquesta fita?

─Sens dubte! Aquest és el gran repte de la meva estrena com a director, però seria molt injust pensar que aquesta és una feina que se'm pugui atribuir a mi, que tot just fa quatre mesos que sóc a la companyia. Penso que aquest és el resultat d'un gran esforç a nivell d'equip en els darrers anys, i que es veurà culminat el proper febrer amb la inauguració del Mobile World Congress i l'arribada del metro a la fira i a l'aeroport. Òbviament, això és el mèrit de tota una feina que s'ha estat fent, i jo aquí hi aporto ben poquet. 
 
─A banda de la L9, quins són els projectes que ocupen els primers fulls de la seva agenda?

─Sempre hi ha projectes importants, és difícil destacar-ne uns o uns altres, però deixant de banda temes relacionats amb l'eficiència i els processos, per mi els tres projectes estrella d'aquest any, són: primer, la reducció de l'absentisme; el segon és el projecte Darwin, que s'entén molt bé amb l'eslògan del projecte “el meu cap respon”, i finalment el tema del frau, perquè el frau és un problema molt greu que ens està afectant com a companyia i que està desviant  recursos que servirien per fer coses que tots coincidiríem que són fonamentals per a Metro. 

─Creu que els torns de treball i els horaris del personal de Metro poden ser elements clau per entendre uns nivells d'absentisme millorables?

─És clar. L'absentisme és un problema molt complex i que no es pot simplificar sobre un eix. Té moltes arestes, és polièdric, i té molts factors d'influència. Amb l'anàlisi que ha fet el grup de treball que s'hi està dedicant, una de les primeres conclusions que s'han extret és que hem de treballar molt els aspectes de motivació.

"El que no podem acceptar és que uns quants facin malbé la feina de tots"

─Creu que millorar els aspectes de conciliació laboral i personal pot esdevenir clau a l'hora de millorar el compromís i la motivació dels treballadors?

─Sí, és un dels eixos sobre els quals s'està treballant. S'està treballant en dues dimensions, una de més generalista i una altra de més concreta i específica per determinats col·lectius que tenen un índex més alt d'absentisme, on detectem que el tema estrella és aquesta manca de motivació.

─I quines són aquestes primeres mesures que vol posar en marxa?

─Dins de la dimensió generalista, treballarem les polítiques de motivació, control i ajust. Per altra banda, per als casos més concrets i en determinats col·lectius, es faran mesures ad hoc orientades a solucionar problemàtiques concretes. El que hem de tenir en compte és que tots hem de jugar amb unes regles de joc equitatives per a tothom, i el que no podem acceptar és que uns quants facin malbé la feina de tots.

"No aconseguirem res si no som capaços de fer que els comandaments entenguin que estem davant d'una nova forma de treballar"

─A què es refereix quan diu "mesures ad hoc"?

─És molt important que rescatem una línia de treball per la qual moltes companyies aposten, i  que anteriorment ja s'havia fet a TMB, que és recollir la veu dels treballadors. Volem conèixer, no només a través de les propostes del grup de treball, sinó directament a través dels mateixos treballadors, què s'ha de fer. Engegarem una política de grups enfocats per col·lectius per recollir la seva opinió, de manera que ens serveixi per construir les accions que s'han de dur a terme en termes de conciliació, de suport al treballador i de capacitat de reduir l'absentisme des de les inquietuds mateixes del treballador. 

En posaré un exemple: tenim col·lectius com els agents d'intervenció i control (ACI), dels quals, en la fase d'anàlisi, s'ha detectat que tenen un problema de motivació i hem d'aconseguir que es tornin a enganxar emocionalment a la companyia. Com a comandaments, hem de ser capaços que entenguin la missió que fan i sobretot que els recolzem, perquè en algun moment s'han pogut sentir una mica sols. Això es pot tractar de moltes maneres, però a mi m'agrada molt posar com a exemple la reunió de cinc minuts diaris, una mesura amb un cost molt baix per a la companyia i que és una eina molt important per generar aquest sentiment de pertinença i que la gent entengui que les coses s'aconsegueixen a través del treball en equip.

─I quin paper tindrà en aquesta estratègia l'estructura de comandament?

─L'estructura de comandament té un paper fonamental. No aconseguirem res si no som capaços que els comandaments entenguin que estem davant d'una nova manera de treballar, i que facin determinats canvis en la seva manera de gestionar els equips. El projecte Darwin, que com abans mencionava té com a eslògan “el meu cap respon”, ens ha permès adonar-nos que moltes vegades els comandaments no tenen les eines necessàries per poder dur a terme les polítiques que des de la direcció de la companyia s'impulsen. En aquest sentit, penso que és molt rellevant mencionar-ho, en algunes ocasions ens veiem molt sotmesos a la idea que sembla que treballem a favor o en contra de determinades polítiques. Hem de ser capaços d'alinear-nos tots, la representació dels treballadors, la direcció, tots junts, cap a uns objectius comuns que de ben segur compartim. I segur que hi haurà coses en què tindrem diferències, però en la majoria de temes els objectius a aconseguir i les fites poden ser compartits.      

─Malauradament, en aquests cent dies ja ha viscut una remuntada de via, la qual, tot i que no ha provocat cap dany personal, ha alterat la circulació de trens durant uns dies. Quin aprenentatge n'ha tret?

─Ha estat una experiència increïble, perquè des de la perspectiva de com els equips s'han alineat, com han actuat amb urgència, la seva capacitat de resoldre incidències, el paper del centre de control, els equips de manteniment, la representació dels treballadors, el servei de prevenció i el de comunicació... ─no em voldria deixar ningú─ he vist com l'organització que a vegades, en determinats processos, té una certa fragmentació, quan vénen mal dades és capaç d'actuar com una pinya i tirar les coses endavant. 

─Darrerament hem sentit a parlar d'una nova posició cada cop més present a les empreses, la del responsable de felicitat. Creu que a Metro hi tindria cabuda?

─Crec que si analitzem les meves competències i el que requereix el meu lloc de treball, de ben segur que algunes de les meves atribucions responen a aquesta inquietud.
 

 

Marc Grau / P. Herrero
Marc Grau / P. Herrero
Marc Grau, director de Metro / P. Herrero
Marc Grau, director de Metro / P. Herrero

Compartir:

Informació relacionada

Seccions
Institucions
TMB
Servei
Anys

GenTMBapp

Club GENTMB

Club GenTMB