Dilluns, 23 de setembre de 2019

"La innovació tecnològica és part de l’ADN de TMB"

 

Albert Busquets / Pep Herrero

"La innovació tecnològica és part de l’ADN de TMB"

EXPERIÈNCIA "Mai he volgut saber-ne més que els tècnics" FUTUR "M’hauria agradat canviar de ritme en un altre moment econòmic i institucional"
 

Albert Piqué / 18.12.12 - 11:28h

Albert Busquets Blay és llicenciat en ciències econòmiques per la Universitat de Barcelona, MBA i postgraduat per ESADE i per l’IESE. Ha desenvolupat la seva carrera professional en el món de la gestió universitària —va ocupar diversos càrrecs a la Universitat Autònoma de Barcelona i, durant nou anys, es va fer càrrec de la gerència—, i també en el món del transport públic. Ha estat durant vuit anys vicepresident del Comitè Executiu de la Unió Internacional de Transport Públic (UITP) i president del seu Comitè de Metros, i actualment és membre del Comitè de Direcció i president d’honor del Comitè de Metros d’aquesta entitat.

─La seva entrada a TMB l’any 1986 com a director de la xarxa de busos va comportar que, per primera vegada, algú que no era enginyer accedís a un càrrec d’aquesta responsabilitat. Com va assumir aquesta comesa?

─Amb respecte i amb una mica de por. Reconec que el meu coneixement sobre autobusos i sobre transport públic era limitat, però tampoc es buscava un expert en la matèria. Recordo que vaig preguntar a Joan Molina, que en aquell moment era director general de TMB, i que és a la base de la transformació de l’empresa: "Escolta, i si m’equivoco molt, això s’aturarà?" I em va dir: "Tu no et preocupis, que això no s’atura, perquè tenim grans professionals que saben molt bé la feina que han de fer cada dia". I era cert, ja que a poc a poc vaig anar descobrint que tenia un equip tècnic de primer ordre i, per tant, vaig assumir-ho amb gran respecte, perquè és impossible que una sola persona pugui gestionar tota la xarxa d’autobusos, només es pot fer treballant braç a braç amb l’equip. El que vaig tenir molt clar és que no volia saber-ne més que els tècnics, ja que cadascú ha de fer la seva feina i no es pot pretendre donar lliçons d’allò de què no ets coneixedor, i el que a mi em tocava com a director d’autobusos era aportar la meva experiència en gestió pública i organització. A més, vam ser capaços de fer-ho sense reticències per part del que fins aleshores havia estat director d’Autobusos, en Josep Maria Armengol, que al cap d’uns mesos va ser un dels meus principals col·laboradors i mestres.

─En poc més de dos anys és nomenat sotsdirector general, i el 1989, director general de TMB. Què li va comportar fer-se càrrec dels hòldings empresarials de servei públic més grans de Barcelona?

"L’element més important que cal destacar de TMB i de la relativa facilitat amb què vaig assumir la direcció general va ser l’equip directiu existent"

─La sotsdirecció no va representar un canvi gaire important, ja que va ser més una continuïtat de la direcció d’Autobusos, i tot plegat em va servir per assumir la direcció general sota el comandament de Jesús Zandueta com a conseller delegat, com un trànsit no traumàtic. Ara bé, l’element més important que cal destacar de TMB i de la relativa facilitat amb què vaig assumir la direcció general va ser, una vegada més, l’equip directiu existent, format per Francesc Bellver, Agustín del Castillo, Josep Guardia i Jacint Soler, i posteriorment amb la incorporació de Josep Maria Satorres, en el lloc de director d’Autobusos que jo deixava vacant, i de grans professionals com Lluís García Torrent, Adolfo Céspedes, Juan Múrcia o Jorge Carles-Tolrà, tots sota la batuta d’un gran mestre com va ser Emili López-Bailón com a conseller delegat de TMB, una de les persones clau sense les quals jo no hauria sabut fer moltes de les coses que vam dur a terme.

─Vostè va haver de fer front a una reestructuració de les empreses per fer-les més competitives, i a la incorporació dels treballadors al règim general de la Seguretat Social. Dos grans reptes cabdals perquè TMB avui encara sigui viva.

─Hi va haver diferents elements importants pel que fa a la reestructuració de les empreses; un va ser la introducció d’eines de gestió. No és que abans no n’hi hagués, evidentment, però es van canviar per eines modernes, per exemple, una de tan bàsica com el pressupost com a eina de gestió. Durant els meus primers anys a TMB, i per raons perfectament explicables en aquell moment, el pressupost es definia sobre la marxa. I això no vol dir que es fes malament, però sí que la dificilíssima situació econòmica ─una mica com l’actual─, obligava a un sistema pressupostari complicat. La introducció del pressupost com a eina de gestió assumida des de cada una de les direccions, des de cada una de les unitats de treball, va ser un dels elements bàsics de canvi. Un altre element important en la reestructuració de TMB que ha anat seguint i que ha de seguir encara més és la descentralització.

L’any 1997, fa aproximadament quinze anys, les pensions dels milers de pensionistes de Metro i Autobusos es pagaven cada mes del compte de resultats; i què vol dir això? Vol dir que es pagaven amb els diners procedents de la subvenció. Ara bé, si hi hagués hagut algun problema —que no va ser el cas, però hagués pogut passar— haurien perillat les pensions. És per aquest motiu que la Comissió Europea i després l’Estat espanyol van dir: "Escolti’m, això s’ha acabat; les pensions dels treballadors no poden dependre del fet que l’empresari faci bé o malament les coses. Si hi ha compromisos de pensions han d’estar garantits per fons externs, han d’estar garantits per un pla de pensions". Aquesta va ser una tasca difícil, dura i dolorosa. A partir d’aquí, la part bona és que vam aconseguir, tots plegats —alguns per activa i d’altres per passiva—, materialitzar un pla de pensions extern que avui dóna garanties perquè, si els temps no canvien gaire, els pensionistes i tots els qui s’han anat jubilant des de l’any 1997 i fins ara, puguin tenir garantida la pensió.

─Un altre moment clau va ser el primer contracte programa que va garantir un marc de finançament estable per a TMB. Com es va gestar aquella primera negociació?

─Com en totes les coses, hi ha un moment en què s’arriba a un límit, i TMB havia arribat a un límit, sobretot pel que fa a l’endeutament. La manera de fer de les administracions ens havia portat a un nivell d’endeutament molt important, i no pas per mala gestió, sinó tot al contrari, per cobrir les necessitats que les administracions no podien cobrir tant en inversions com en despeses de funcionament. Quan per una banda s’arriba a aquests límits que no es poden mantenir, i per una altra banda la irracionalitat es posa de manifest —per exemple, la Generalitat dictava les tarifes, però no aportava res al finançament de TMB i, per contra, l’Ajuntament de Barcelona i el govern de Madrid participaven en el nostre finançament, però no decidien res sobre les tarifes— va arribar un moment en què es va decidir que les tres administracions havien de participar en l’establiment d’un marc de finançament estable del transport públic, amb un contracte programa. Pel que fa a l’endeutament, provinent de moltes coses, com les pensions, es va optar per pactar també amb les tres administracions uns compromisos de pagament d’aquell deute històric, de manera que es pogués fer un punt i a part i sanejar la nostra caixa.

─L’arribada de l’Autoritat del Transport Metropolità (ATM) es va cristal·litzar amb la integració tarifària, que va ser un canvi important, ja que els operadors perdien el seu propi taquillatge, i que va representar un gran benefici per als usuaris, per la simplicitat i l’estalvi que els suposava un model integrat. Com es va viure a TMB aquest nou escenari?

─Amb por, perquè sabíem que la integració tarifària comportaria menys ingressos comercials al sistema no compensats per un increment d’ús  ─cosa que va ser així els primers anys— i coneixíem les dificultats financeres de les administracions. D’altra banda, la integració no era nova per a TMB, perquè ja estava integrada abans amb acords entre operadors com Ferrocarrils de la Generalitat o amb títols com la T-Mes, però un cop superades les reticències, crec que la col·laboració de TMB, tant des d’un punt de vista tecnològic com conceptual, va ser absoluta, estàvem plenament convençuts que no seguir aquest camí seria anar en contra de la història que portàvem i del que el futur exigia.

─L’aprovació del primer Pla director d’infraestructures (PDI) 2001-2004, amb la incorporació de la L9-L10, va permetre desencallar els principals projectes de mobilitat urbana dels darrers anys. Què sent ara que veu que aquest somni ja és gairebé una realitat?

"La situació actual, en què les grans inversions són cada cop més difícils, permetrà que les administracions vegin que tan importants són els grans projectes com la L9"

─És gairebé una realitat i seguirà així durant un temps, atesa la situació econòmica actual de les administracions. En tot cas, el PDI 2001-2004 va ser un canvi de tendència pel que fa al compromís de les administracions envers el transport públic, que des de fa uns anys, malauradament, s’ha alentit a causa d’una conjuntura econòmica desfavorable. Si alguna cosa trobo a faltar en aquell PDI, d’una manera més rotunda, és que part de les inversions que bàsicament se centraven a "tallar cinta" no tinguessin en compte les altres necessitats econòmiques que hi havia, especialment a Metro, per mantenir la qualitat del servei, tot i que, com deia, el PDI 2001-2004 ja ho incorporava, però després ha quedat una mica com la Ventafocs del pla d’inversions. Potser la situació actual, en què les grans inversions són cada cop més difícils, permetrà que les administracions vegin que són tan importants els grans projectes com la L9 com les inversions que permeten mantenir el nivell de qualitat a què els nostres clients tenen dret i que aquests també ens exigeixen.

─La renovació d’instal·lacions, amb la construcció del CON del Triangle i el CON d’Horta, i la reforma dels de la Zona Franca i de Ponent, junt amb la incorporació de nous combustibles, han estat dos grans reptes que es van dur a terme sota la seva direcció. Aquests elements han estat la clau per posicionar TB en una situació avantatjada per ser el principal operador de transport de superfície de Barcelona?

─He tingut el goig de viure una època en què la gestió immobiliària va ser un dels elements importants de TMB i, especialment, de TB. La construcció dels CON del Triangle i d’Horta hauria estat impensable sense una gestió acurada del patrimoni immobiliari de TB. Sense posar-nos vermells, podem dir que ens vam apuntar a la bombolla, i ho dic positivament, perquè vam vendre molt ben venuts els terrenys dels CON de Lutxana, Borbó i Llevant, i això ens va permetre invertir tots els diners que vam guanyar amb aquelles operacions íntegrament en la construcció dels nous CON, i retornar així a la ciutadania de Barcelona els beneficis que en vam obtenir.

L’any 1986, quan vaig entrar a TB, ja s’estava treballant en la introducció del gas com a nova font de combustible. I amb això què vull dir? Doncs que la innovació tecnològica ve de molt lluny i forma part de l’ADN de TMB. Avui estem treballant amb els busos híbrids, provant vehicles elèctrics, i som un referent en metros automàtics, entre altres exemples. Per tant, seria una pretensió absolutament exagerada considerar-me un element cabdal. El que sí que vaig impulsar és que havíem de ser capaços de fer tot això sense que ens costés diners. Recordo una entrevista amb Antoni Brufau, que en aquell moment era el president de Gas Natural, en què li vaig plantejar la nostra intenció d’impulsar el gas com a nou combustible i alhora li vaig demanar que ens subvencionés la compra dels vehicles. Així ho vam acordar, i aquest acord perdura encara avui.

─En els darrers anys s’ha centrat en la gestió financera i de persones, i en el desenvolupament del negoci internacional com a nova font d’ingressos. Com ha viscut aquests darrers anys de compartir responsabilitats amb les àrees de negoci?

─Com una experiència divertida i relaxant, sobretot pel que fa al desenvolupament de negoci internacional i transports de l’oci. Val a dir que en aquests moments els ingressos generats pel Barcelona Bus Turístic, el Tramvia Blau i el Telefèric representen una part molt important del finançament marginal de TMB; prop de 10 milions d’euros nets anuals s’incorporen cada any en positiu al compte de resultats de TMB. També ha estat molt interessant l’activitat internacional, la institucional, la d’assistència tècnica i la de recerca i desenvolupament, que també han donat beneficis, però que sobretot han servit perquè TMB fos alguna cosa més que el millor servei de transport públic de Barcelona. Crec que tots volem que la nostra empresa sigui un referent més enllà de casa nostra, i ho és. Ara mateix estem treballant al Panamà, a Buenos Aires i a Algèria; hem estat a Portugal i ara estem classificats per a una gran ciutat de l’Índia, és un motiu més que sòlid perquè tots plegats ens sentim orgullosos del que és TMB al món. Fins i tot en moments econòmics com l’actual, en què és fàcil caure en una atonia o depressió, crec que això pot ser un element d’automotivació per als nivells tècnics que tenen la possibilitat de treballar en aquests projectes internacionals.

─Com afronta la nova etapa vital que ara se li presenta?

"A un li agradaria anar-se’n quan tot va cap amunt, s’obren línies, es fan coses, i llavors un se’n va tranquil i content"

─D’entrada, a mi m’agradaria haver canviat de ritme d’activitat —perquè estem parlant d’una jubilació parcial— en un altre moment de l’entorn econòmic i institucional. A un li agradaria anar-se’n quan tot va cap amunt, s’obren línies, es fan coses, i llavors un se’n va tranquil i content. Ara no és que me’n vagi, per tant, entro en una nova etapa vital, sí, que serà progressiva, o almenys espero que ho sigui. També confio que encara durant uns anys pugui seguir col·laborant en el món del transport públic, especialment amb TMB, almenys durant un parell d’anys, en l’àmbit de les relacions internacionals i de desenvolupament de negoci.

Durant aquesta nova etapa intentaré, en primer lloc, que no sigui un canvi tan vital, que sigui una evolució progressiva en aquests dos anys, i intentaré col·laborar durant aquesta evolució progressiva en la mesura que es consideri oportú, sabent que quan un comença a retirar-se, s’ha de retirar.

Tindré més temps, especialment per als meus, ja que part de la meva família està treballant fora del país i, en lloc d’anar a veure’ls un cop cada cinc setmanes, potser hi podré anar més sovint i estar amb ells. D’altra banda, potser també buscaré dins les inquietuds intel·lectuals d’aquest món incomprensible de l’economia. Aprofundir en alguns temes seria una de les coses a què m’encantaria dedicar-me, vull dir amb una mica més de serenor, lluny d’aquest dia a dia que de vegades t’impedeix centrar-te en determinats temes.

Albert Busquets / Pep Herrero
Albert Busquets / Pep Herrero
Albert Busquets / Pep Herrero
Albert Busquets / Pep Herrero

Compartir:

Informació relacionada

Seccions
Institucions
TMB
Anys

GenTMBapp

Club GENTMB

Club GenTMB